Toute compétence acquise par un salarié au sein d’une structure doit être conservée et réutilisée par celle-ci. Or, actuellement, avec le départ à la retraite des baby-boomer et les difficultés de recrutement, la transmission du savoir se complique.

Elle n’est atteinte qu’avec une véritable volonté.

Les entreprises ont rarement fait face à un tel risque de perte de compétences. Les facteurs sont multiples et illustrent bien la société dans laquelle nous vivons. Un chiffre symbolise bien cela : 33% des recrues recherchent à nouveau un emploi dans les six mois suivant leur arrivée. Sacré défi que représente alors la transmission du savoir dans l’entreprise !

Quelque chose d’inévitable

Première chose à noter : il ne peut en être autrement. La transmission du savoir entre les anciens et les nouveaux salariés est inhérente à la vie d’une entreprise.

Chacune s’avère soumise à des cycles, des départs (démission, retraite, etc) et des arrivées. L’enjeu est que ceux quittant la société transmettent leurs acquis à ceux qui les remplacent.

Sinon ? Un déficit en termes de compétences et savoir-faire apparaîtra, doucement mais sûrement. Quand on sait que le coût de remplacement d’un salarié montre entre 10 et 30% de son salaire annuel Harvard Business Review), autant faire en sorte d’optimiser ce passage de flambeau et limiter les coûts en n’y ajoutant pas d’autres sur le long terme.

Ce que l’on transmet exactement

Avant toute chose, il s’agit de transmettre les compétences, c’est-à-dire le savoir-faire. Nous parlons ici des aspects techniques du métier concerné, comme un commercial qui connaît ses produits et clients par cœur ou le mécanicien les pannes « classiques » d’un modèle de voiture. Ce qui nous amène à faire le distinguo entre l’apprentissage des règles de l’art, la maîtrise des bases d’un métier, et ce qu’on appelle les « ficelles » du métier, la connaissance tirée de l’expérience, la capacité à répondre à une situation particulière.

Vient ensuite la culture de l’entreprise, ce que l’on peut désigner par le savoir-être. Cela englobe la façon dont les gens s’habillent, parlent, se comportent au sein de l’entreprise.

Les employés  y officiant depuis plusieurs année ont intégré tout cela – consciemment ou non d’ailleurs – et sont les plus à même de le communiquer aux générations suivantes.

Favoriser cette transmission du savoir

Devant l’importance de l’enjeu, il est impératif pour l’entreprise de mettre en place une véritable organisation. Penser ou espérer que les choses se fassent d’elles-mêmes, naturellement, par le fait de quelques salariés, consiste à prendre un risque qu’il vaut mieux éviter.

Sans volonté stratégique, l’entreprise verra des compétences disparaître. Une telle organisation commence par la nomination d’un comité de pilotage dédié au sujet. Puis par la définition d’outils essentiels.

L’entreprise identifie, classe et transfère tous les éléments importants, tous ceux qui relèvent de l’expertise et renforceront les connaissances des nouvelles générations d’employés.

Ce qui signifie qu’il est autant nécessaire de transmettre les bonnes conduites que celles à éviter. Pour chaque poste, les compétences propres doivent être clairement identifiées. Lesquelles seront transmises par différents moyens.

Le plus simple et évident reste d’assurer une certaine mixité dans les équipes, en mêlant différentes classes d’âge pour encourager l’enrichissement mutuel et le partage des savoirs. Puis il est conseillé de mettre en place un plan de capitalisation passant par :

• les méthodes classiques :
• les sessions de formation en salle ;
• le tutorat ;
• les dispositifs complémentaires :
• le compagnonnage ;
• le forum d’échange : notamment informatique, avec des experts répondant aux questions et le stockage/l’historique des précédents sujets ;
• la solution logicielle.

Pourquoi et quand l’entreprise doit communiquer sur le sujet

En amont, les managers identifient les salariés expérimentés disposés et intéressés par la transmission du savoir aux nouveaux arrivants, avant même de penser à la suite. Pour deux raisons : un tuteur volontaire accompagnera forcément mieux qu’un contraint et forcé ; un salarié inclus dans le processus dès le début se sentira davantage considéré et s’investira encore plus.

Un effet que l’on peut également constaté chez le nouvel employé lorsqu’on lui demande sa méthode préférée entre formation, tutorat et autre. Surtout aujourd’hui, avec la génération Y dite allergique à l’autorité et aimant l’échange.

Enfin, il s’agit de prévoir un temps officiel et plein à cette transmission de savoirs, non pas un moment à l’improviste lorsqu’il reste quelques minutes en fin de journée aux employés concernés. Une transmission efficace est planifiée et structurée.

Afin de créer un cercle vertueux, il faut communiquer également en aval : faire connaître les transmissions de savoirs effectuées et réussies, montrer les bénéfices pour les équipes. Le but ? Donner envie aux autres et les motiver. Rien de bien compliqué en termes de moyens, il suffit d’utiliser l’intranet de l’entreprise ou le journal interne (le magazine en support papier ou le site/la newsletter en support digital).

Les bénéfices de la transmission du savoir

Pour l’entreprise, nous les avons déjà abordés et les résumerons ici : maintien voire amélioration des niveaux de performance et de compétitivité, atteinte des objectifs in fine. Quant aux salariés, les bénéfices diffèrent selon qu’ils soient nouveaux ou anciens. Les premiers s’intégreront plus rapidement et facilement, se trouvant plus à l’aise et performant dans leur poste qu’avec leur simple formation initiale. Les seconds valorisent alors leurs rôles et expériences, trouvant une nouvelle raison de s’investir dans l’entreprise.

Présentée comme cela, la transmission du savoir semble évidente et bénéfique à tous. Alors pourquoi se trouve-t-elle souvent enrayée ? Deux explications principales. Premièrement : en période de crise économique, conserver le monopole du savoir serait un moyen de neutraliser la menace des jeunes, des nouveaux.

Pour faire simple, les anciens ont peur de fragiliser leur statut et se faire prendre leur place par les jeunes. Deuxièmement : les anciens estiment que les nouveaux doivent, eux aussi, suivre un parcours long et laborieux sans brûler les étapes pour disposer de la maturité nécessaire. Une solution ? Communiquer encore et encore afin d’effacer ces craintes, que chacun ait confiance et voit que son intérêt personnel passe par l’intérêt du collectif. Jean Cocteau disait : « Nous sommes à une telle époque d’individualisme qu’on ne parle plus jamais de disciples ; on parle de voleurs. » Tâchons d’inverser les choses.