Dans un environnement en pleine mutation, les soft skills (qualités humaines et relationnelles) vont devenir fondamentales à la vie de l’entreprise. A l’avenir, ces compétences de savoir-être pèseront autant dans la balance que les savoir-faire techniques pour recruter le profil idéal.

[Ceci est le compte-rendu d’une conférence organisée dans le cadre du salon Solutions RH, le 25 mars 2015]

I. Définition du bon manager d’aujourd’hui

Pour Florence Kelhetter (DRH du groupe VIVALTO SANTE), le bon manager se doit d’être gage d’exemplarité. L’heure n’est plus aux « faites ce que je dis, mais pas ce que je fais » : on doit incarner ce que l’on préconise. Et de citer ce très bel adage de Gandhi :

« Vous avez beau avoir toutes les aptitudes, si vous n’avez pas l’attitude, vous ne réussirez pas. »

Le manager est un chef d’orchestre. Il n’est pas le meilleur musicien (technicien) mais sait faire en sorte que tous jouer harmonieusement ensemble. Il est donc le liant qui rend possible le travail d’équipe, et sait tirer de chaque membre le meilleur.

TEAM : Together Everyone Achieves More

Le manager est également un développeur. Il sait repérer les qualités chez les collaborateurs et les fait grande (car un salarié qui stagne est un salarié démotivé et tenté de partir pour la concurrence). Afin de tirer l’autre vers le haut, il ne fait pas à la place de mais laisse l’autre faire : c’est mis en situation que le travailleur peut se développer. Pour ce faire, et malgré un blocage culturel sur cette question, il faut accepter l’erreur comme signe d’avancement.

« Si tu n'échoues pas de temps à autre, c'est le signe que tu ne fais rien de très innovant. » Woody Allen

Apprendre à savoir dire « Je me suis trompé » lorsqu’on est manager, c’est donner au collaborateur le droit de prendre des risques.

Un autre point important et pourtant rarement mis en lumière : le management doit être choisi, et non plus subi. Autrement dit, il convient de mettre fin à cette équation qui veut que la réussite professionnelle passe forcément par l’obtention d’un poste managérial. Le choix de devenir manager doit être mûri, avec la conscience qu’il existe d’autre voies d’épanouissement professionnel.

II. Eclairage scientifique sur les soft skills

La compétence se définit comme l’alliance du savoir, du savoir-faire et du savoir-être.

D’un point de vue scientifique et neuronal, quatre niveaux de gouvernance expliquent nos différents comportements :

1.       Instinct. Objectif : rester en vie

2.       Grégaire. Objectif : maintenir le rapport de force. Le manager doit veiller particulièrement à celui-ci, à garder l’équilibre entre trop s’imposer (management autoritaire et stérile) ou pas assez.

3.       Emotionnel. Objectif : trouver un intérêt à faire quelque chose, selon la balance du plaisir et de la contrainte, de la récompense et de la punition. Comme il est prouvé que l’on ne fait bien que ce que l’on aime faire, les managers doivent s’efforcer de comprendre les motivations qui animent les collaborateurs, afin de pouvoir comprendre leurs réticences à effectuer une tâche et assigner la bonne personne au bon poste.

4.       Adaptatif. Objectif : gérer la complexité et l’inconnu. De là découle également notre gestion du stress.

Les psychologues et comportementalistes insistent également sur les notions de motivations primaires et secondaires : « Je fais le ménage car… »

·         « J’aime le faire ». Il s’agit d’une motivation primaire. Parce qu’il y prend du plaisir, le sujet va développer un véritable talent pour cette activité.

·         « J’aime la propreté ». Autrement dit, je n’aime pas l’activité en elle-même, mais j’aime le résultat auquel elle permet d’arriver. Il faut donc que la tâche ne s’éternise pas (sous peine de me décourager) puisque mon plaisir ne se trouve qu’en fin de course.

·         « Je déteste la saleté ». La motivation est alors secondaire, car par défaut. Je n’effectue la tâche que parce que je détesterai ce qui adviendrait si elle n’était pas faite.

A cela s’ajoute tout un système d’évitement et de compensations aux conséquences parfois importantes. Par exemple, une personne peu sûre d’elle évitera de se valoriser et compensera par le travail (afin d’obtenir la reconnaissance de ses supérieurs et collègues), entraînant un fort investissement mais également un risque de surmenage.

En fonction des différents types de motivations qui animent les collaborateurs, les tâches seront plus ou moins bien effectuées. Surtout, cette question des motivations se rapprochent des softs skills en ce qu’elles demandent aux managers de réfléchir et s’appuyer sur des ressorts émotionnels et humains pour diriger leurs équipes.

Intervenants :

-          Florence Kelhetter, DRH Groupe VIVALTO SANTE

-          Jean-Louis Prata, Directeur de la recherche et développement, Institut de Médecine envrionnementale

-          Jean-Louis Pérol, Directeur du développement international, META4.