La loi a tranché : le burn out ne saurait être considéré comme une maladie professionnelle. La faute, sans doute, à une définition floue qui autorise tous les fantasmes, toutes les exagérations. Et pourtant, nombreux sont les organismes qui tirent la sonnette d’alarme.

Retour sur un phénomène méconnu mais qui prend incontestablement de l’ampleur.

Un XXIème siècle en surchauffe

Aux dires des organismes de santé (Institut de Veille Sanitaire, Organisation Mondiale de la Santé), le burn out (ou syndrome de l’épuisement professionnel) est en passe de devenir le grand mal des prochaines années. S’il est difficile d’estimer une pathologie qui ne jouit d’aucune définition officielle, l’IVS parle de 480 000 salariés concernés dans l’hexagone. C’est loin des millions relayés dans les médias, mais bien plus que les quelques 330 cas officiellement reconnus comme tels. Entre les arrêts de travail et les pertes de productivité, le coût social du stress au travail se situe entre deux et trois milliards d’euros chaque année.

C’est dans les années 70 que fut pour la première fois théorisée la notion d’épuisement au travail. A l’époque, le plein emploi et les développements technologiques laissaient croire à une disparition progressive de la pénibilité au travail. Une éradication vite démentie : les crises économiques et la montée progressive du chômage ont rendu le bonheur au travail secondaire. Avoir un job est désormais un objectif absolu, qui prime sur le contenu même de ce dernier.

Les chiffres sont inquiétants. L’épuisement professionnel est aujourd’hui la deuxième cause d’arrêt de travail en France et l’OMS considère que, dans quelques années, le travail sera la première cause mondiale de morbidité devant les accidents cardio-vasculaires. Entre 2005 et 2011, les dépenses induites par le traitement des maladies mentales ont augmenté d’environ 1 % par an.

Des mots sur un mal

Le burn out souffre d’un manque de définition claire qui rend le diagnostic quelque peu délicat et, par conséquent, difficile l’estimation des personnes concernées. Quels sont les traits propres à ce mal ? En quoi se distingue-t-il de la dépression ? Les avis des spécialistes divergent : maladie de l’humeur pour certaines, de l’énergie pour d’autres. Largement relayé dans la presse, il fait l’objet de simplifications et les professionnels estiment que les trois quarts de personnes qui se disent victimes de burn out souffrent plutôt d’une grosse fatigue liée à une surcharge de travail. Or, la liste des symptômes du burn out est plus exhaustive. Les critères faisant consensus sont au nombre de trois :

> Epuisement physique, mais également émotionnel

> Déshumanisation : le sujet s’isole (collègues, mais aussi famille) et développe un fort cynisme

> Baisse –voire disparition– de l’épanouissement au travail

Le burn out ne saurait donc faire l’objet d’un simple congé maladie. En guérir suppose souvent un traitement médicamenteux, un éloignement du travail et l’assistance d’un psychologue ou psychiatre pour aider le patient à se reconstruire et regagner en estime de soi.

Cadres, engagez-vous !

Dans les médias, les articles sur le sujet sont souvent illustrés par des images d’hommes costumes croulant sous les dossiers, ce qui nourrit le mythe d’un mal lié à la surcharge de travail. Et pour cause, les professionnels décrivent souvent le burn out comme une « pathologie de l’engagement », touchant en particulier les cadres. A cela, deux raisons :

- Plus l’on monte dans la hiérarchie professionnelle, moins les signaux d’alerte d’un mal-être au travail sont physiques. Autrement dit, si les ouvriers ont de fortes chances de souffrir de problèmes osteo-moteurs (plus ou moins psychosomatiques, d’ailleurs), les salariés haut-placés auront tendance à développer des troubles mentaux.

- Ces derniers sont liés à l’épanouissement tiré du travail accompli, celui-ci découlant de la reconnaissance. Le cadre, isolé dans ses responsabilités, rencontre souvent bien des difficultés à expliquer ses missions et réalisations, de plus en plus complexes et dématérialisées. D’où un sentiment d’inutilité qui mine petit à petit l’estime et l’implication du salarié. A noter : moins de 50 % des Français estiment être reconnus pour le travail qu’ils accomplissent (contre plus de 80 % des Danois). Des progrès doivent donc être réalisés dans l’hexagone pour éviter une explosion du burn out.

Une autre population est tout particulièrement touchée par l’épuisement professionnel : les femmes. Difficile de trouver des causes tangibles ; les spécialistes lient cette surreprésentation des salariées femmes à la fameuse « double journée de travail ». Encore aujourd’hui, elles sont en charge de la plupart des tâches ménagères et n’ont pas donc l’occasion de décompresser une fois la journée de travail « officielle » achevée.

Le secteur d’activité semble en revanche n’avoir aucune incidence particulière, puisque tous les corps de métier sont touchés.

Trop, c’est trop ?

Il convient de préciser la notion de « pathologie de l’engagement ». En effet, contrairement à ce que la culture managériale française croit, l’implication d’un salarié n’est fonction ni de sa charge de travail, ni de ses heures. Aussi le burn out n’est-il pas forcément lié à une surcharge de travail, mais plus à un déséquilibre entre vies personnelle et professionnelle. Quand le travail étouffe, ne satisfait plus et déborde du cadre de l’entreprise, il y a risque de noyade.

Mais plus encore que de la quantité, c’est de la qualité du travail que peut découler un épuisement professionnel. D’où le danger tout aussi important que représente le « sous-travail ». Errer au travail sans grand-chose à faire, se sentir trop qualifié pour son poste constituent de graves attaques à l’estime de soi et donc un terreau idéal pour le burn out. Compte tenu du nombre croissant de hauts-diplômés face au nombre non-extensible (voire en diminution) des postes à responsabilité, il y a fort à parier que la question du « sous-travail) va gagner en importance dans les années à venir.

Sur le plan du management également, tout est question d’équilibre. S’il est souvent question, dans les médias, des méthodes autoritaires type « lean management » (cf. RECRUT n°293, octobre 2015), le laxiste et ses salariés laissés à la dérive sans feedback ont également des conséquences désastreuses sur l’implication des personnes concernées.